AGUNG PRAPTAPA ELearning

Tarif PPh Pasal 21

2011-01-13T20:11:00.000-08:00

Untuk catatan bila sewaktu-waktu lupa, tarif pajak penghasilan pasal 21 adalah sebagai berikut:
- Sampai dengan Rp 25.000.000,00 = 5 %
- Di atas Rp 25.000.000,00 sampai dengan Rp 50.000.000,00 = 10 %
- Di atas Rp 50.000.000,00 sampai dengan Rp 100.000.000,00 = 15 %
- Di atas Rp 100.000.000,00 sampai dengan Rp 200.000.000,00 = 25 %
- Di atas Rp 200.000.000,00 = 35 %

Social responsibility disclosure in corporate annual reports: evidence from the Gulf Cooperation Council countries

2010-11-19T16:45:00.000-08:00

International Journal of Accounting, Auditing and Performance Evaluation
Issue: Volume 6, Number 4 / 2010
Pages: 327 - 345
URL: Linking Options

Social responsibility disclosure in corporate annual reports: evidence from the Gulf Cooperation Council countries

Hussein Khasharmeh A1 and Mishiel Said Suwaidan A2

A1 Department of Accounting, University of Bahrain, P.O. Box 32038, Bahrain.
A2 Department of Accounting, Yarmouk University, P.O. Box 566, Irbid, Jordan

Abstract:

The objectives of this study are two-fold: 1) to evaluate social responsibility disclosure in the annual reports of manufacturing companies listed in the financial markets of the Gulf Cooperation Council (GCC); 2) to examine the impact of a number of company variables on the extent of disclosure of this information. To achieve these objectives, a disclosure index was developed and applied to the annual reports of 60 manufacturing companies listed in the financial markets of the six countries included in the GCC. The results indicate that, on average, a company disclosed about 26% of the 45 items included in the index with only eight companies receiving disclosure scores of 40% or more. The results of regression analysis revealed that the size of the company and the auditing firm (international or local) are major variables in explaining variation in the extent of social responsibility disclosure between the sample companies.

Keywords:

social responsibility disclosure, company attributes, content analysis, corporate annual reports, Gulf Cooperation Council, GCC countries, manufacturing firms, corporate social responsibility, CSR

The references of this article are secured to subscribers.

Source: http://inderscience.metapress.com/app/home/contribution.asp?referrer=parent&backto=issue,1,5;journal,1,23;linkingpublicationresults,1:111023,1 accessed on 20 Nov 2010.

Sample Accounting Performance Measures

2010-11-19T16:13:00.000-08:00

Sample Accounting Performance Measures

Percent of late reports
Perccent of errors in reports
Errors in input to Information Services
Errors reported by outside auditors
Percent of input errors detected
Number of complaints by users
Number of hours per week correcting or changing documents
Number of complaints about inefficiencies or excessive paper
Amount of time spent appraising/correcting input errors
Payroll processing time
Percent of errors in payroll
Length of time to prepare and send a bill
Length of time billed and not received
Number of final accounting jobs rerun
Number of equipment sales miscoded
Amount of intra-Company accounting bill-back activity
Time spent correcting erroneous inputs
Number of open items
Percent of deviations from cash plan
Percent discrepancy in MRB and line scrap reports
Travel expense accounts processed in three days
Percent of advances outstanding
Percent data entry errors in accounts payable and general ledger
Credit turnaround time
Machine billing turnaround time
Percent of shipments requiring more than one attempt to invoice
Number of untimely supplier invoices processed
Average number of days from receipt to processing

Copyright 2005 Oak Ridge Associated Universities

Source: http://www.orau.gov/pbm/sample/accounting.html accessed on 20 Nov 2010

Performance Management: Overall Goal and Basic Steps

2010-11-18T17:00:00.000-08:00

Performance Management: Overall Goal and Basic Steps
(generic to organizations, processes, subsystems or employees)
© Copyright Carter McNamara, MBA, PhD, Authenticity Consulting, LLC.
Adapted from Field Guide to Consulting and Organizational Development
________________________________________

Overall Goal

Overall Goal and Focuses of Performance Management
The overall goal of performance management is to ensure that the organization and all of its subsystems (processes, departments, teams, employees, etc.) are working together in an optimum fashion to achieve the results desired by the organization.
Performance Improvement of the Organization or a Subsystem is an Integrated Process
Note that because performance management strives to optimize results and alignment of all subsystems to achieve the overall results of the organization, any focus of performance management within the organization (whether on department, process, employees, etc.) should ultimately affect overall organizational performance management as well.

Ongoing Activities of Performance Management
Achieving the overall goal requires several ongoing activities, including identification and prioritization of desired results, establishing means to measure progress toward those results, setting standards for assessing how well results were achieved, tracking and measuring progress toward results, exchanging ongoing feedback among those participants working to achieve results, periodically reviewing progress, reinforcing activities that achieve results and intervening to improve progress where needed. Note that results themselves are also measures.
Note that these general activities are somewhat similar to several other major approaches in organizations, e.g., strategic planning, management by objectives, Total Quality Management, etc. Performance management brings focus on overall results, measuring results, focused and ongoing feedback about results, and development plans to improve results. The results measurements themselves are not the ultimate priority as much as ongoing feedback and adjustments to meet results.
The steps in performance management are also similar to those in a well-designed training process, when the process can be integrated with the overall goals of the organization. Trainers are focusing much more on results for performance. Many trainers with this priority now call themselves performance consultants.

Basic Steps
Various authors propose various steps for performance management. The typical performance management process includes some or all of the following steps, whether in performance management of organizations, subsystems, processes, etc. Note that how the steps are carried out can vary widely, depending on the focus of the performance efforts and who is in charge of carrying it out. For example, an economist might identify financial results, such as return on investment, profit rate, etc. An industrial psychologist might identify more human-based results, such as employee productivity.
The following steps are described more fully in the topics Performance Plan,
Performance Appraisal and Development Plan, including through use of an example application. The steps are generally followed in sequence, but rarely followed in exact sequence. Results from one step can be used to immediately update or modify earlier steps. For example, the performance plan itself may be updated as a result of lessons learned during the ongoing observation, measurement and feedback step.

NOTE:
The following steps occur in a wide context of many activities geared towards performance improvement in an organization, for example, activities such as management development, planning, organizing and coordinating activities.

1. Review organizational goals to associate preferred organizational results in terms of units of performance, that is, quantity, quality, cost or timeliness (note that the result itself is therefore a measure)
2. Specify desired results for the domain -- as guidance, focus on results needed by other domains (e.g., products or services need by internal or external customers)
3. Ensure the domain's desired results directly contribute to the organization's results
4. Weight, or prioritize, the domain's desired results
5. Identify first-level measures to evaluate if and how well the domain's desired results were achieved
6. Identify more specific measures for each first-level measure if necessary
7. Identify standards for evaluating how well the desired results were achieved (e.g., "below expectations", "meets expectations" and "exceeds expectations")
8. Document a performance plan -- including desired results, measures and standards
9. Conduct ongoing observations and measurements to track performance
10. Exchange ongoing feedback about performance
11. Conduct a performance appraisal (sometimes called performance review)
12. If performance meets the desired performance standard, then reward for performance (the nature of the reward depends on the domain)
13. If performance does not meet the desired performance standards, then develop or update a performance development plan to address the performance gap* (See Notes 1 and 2)
14. Repeat steps 9 to 13 until performance is acceptable, standards are changed, the domain is replaced, management decides to do nothing, etc.

* Note 1: Inadequate performance does not always indicate a problem on the part of the domain. Performance standards may be unrealistic or the domain may have insufficient resources. Similarly, the overall strategies or the organization, or its means to achieving its top-level goals, may be unrealistic or without sufficient resources.

* Note 2: When performance management is applied to an employee or group of employees, a development plan can be initiated in a variety of situations, e.g.,:
a.) When a performance appraisal indicates performance improvement is needed, that is, that there is a "performance gap"
b.) To "benchmark" the status of improvement so far in a development effort
c.) As part of a professional development for the employee or group of employees, in which case there is not a performance gap as much as an "growth gap"
d.) As part of succession planning to help an employee be eligible for a planned change in role in the organization, in which case there also is not a performance gap as much as an "opportunity gap"
e.) To "pilot", or test, the operation of a new performance management system

Source: http://www.managementhelp.org/perf_mng/overview.htm accessed on 19 November 2010

Defining Performance

2010-11-18T15:00:00.000-08:00

Defining Performance
By Leigh Dudley on May 1, 2010

Imagine that you have just returned from attending a concert or play. When asked if your enjoyed the event, you reply “It was good.” What do you really mean by this statement? Do you want it understood that the musicians, actors, and support staff were talented or that the basic sheet music or script was entertaining? Or is it that the musicians or actors worked together with the proper leadership from the conductor or the director to produce something that you thought was valuable (and that is why you were willing to spend your hard-earned money on expensive tickets)?
Performance is about factors such as culture, mission, work-flow, goals, environment, knowledge, and skills all working together to produce something that is valuable to the consumer. So performance, regardless of the organization that produces the performance (be it a baseball team, software company, girl scout troop, or law firm), is about outputs or results.

There are 3 levels of performance
1. Organization
2. Process
3. Individual

When the sheet music or the script has potential, but the musicians or actors just are not talented, the performance fails. Perhaps the musicians or actors are talented individuals, but they just are not working well together. The performance just was not “good.” Performance, therefore, needs to occur on many levels.

Performance needs to occur on three levels:
1. The performer
2. The process
3. The organization

Optimal performance is obtained when all three levels work in harmony. The three levels of performance above presents a visual rendition of this process. A breakdown at any one of the levels will prevent optimal performance, thereby requiring some type of planned action to improve performance.
The organizational level establishes the necessary circumstances for the other levels of performance. When performance is not optimal, examine first the organization’s culture, policies, mission, goals, and operating strategies. These factors delineate the boundaries by which we define processes and jobs.
The process level is where the actual work gets accomplished. When performance is not optimal, examine factors such as workflow, job design, required inputs and outputs, and the performance management procedures to see if these processes actually work and support the organizational goals.
The individual performers within the organization affect the processes. When performance is not optimal, determine if the individual performance goals, knowledge and skill, work environment, availability or support tools, coaching, and feedback support the processes.
Seldom is it true that only one set of factors (organization, process, or performance) are adversely affecting performance. When trying to identify why the performance problem exists, it is critical, therefore, to examine factors at all three levels of performance.
As always happy training and comments, concerns and guests are always welcome.
Leigh

Source: http://managementhelp.org/blogs/training-and-development/2010/05/01/85/ accessed on 19 November 2010.

Performance Management: What Do We Mean by "Performance"?

2010-11-18T14:52:00.000-08:00

Performance Management: What Do We Mean by "Performance"?

© Copyright Carter McNamara, MBA, PhD, Authenticity Consulting, LLC.
Adapted from Field Guide to Consulting and Organizational Development

On "Performance" in Organizations

(Performance management is a relatively new concept to the field of management. Performance management literature typically starts out with various examinations of the term "performance". The following information describes how the term "performance" in this library is used in this library.)
Supervisors have conducted performance appraisals for years. Employees have attended training sessions for years. Organization members have worked long, hard hours for centuries. Processes, such as planning, budgeting, sales and billings have been carried out for years in organizations. But all too often, these activities are done mostly for the sake of doing them, not for contributing directly to the preferred results of the organization.
Performance management reminds us that being busy is not the same as producing results. It reminds us that training, strong commitment and lots of hard work alone are not results. The major contribution of performance management is its focus on achieving results -- useful products and services for customers inside and outside the organization. Performance management redirects our efforts away from busyness toward effectiveness.
Recently, organizations have been faced with challenges like never before. Increasing competition from businesses across the world has meant that all businesses must be much more careful about the choice of strategies to remain competitive. Everyone (and everything) in the organization must be doing what they're supposed to be doing to ensure strategies are implemented effectively.
This situation has put more focus on effectiveness, that systems and processes in the organization be applied in the right way to the right things: to achieve results. All of the results across the organization must continue to be aligned to achieve the overall results desired by the organization for it to survive and thrive. Only then it be said that the organization and its various parts are really performing.

Performance Management Applies to More than Employees

Typically, we think of performance in organizations, we think on the performance of employees. However, performance management should also be focused on:
1. the organization
2. departments (computer support, administration, sales, etc.)
3. processes (billing, budgeting, product development, financial management, etc.)
4. programs (implementing new policies and procedures to ensure a safe workplace; or, for a nonprofit, ongoing delivery of services to a community)
5. products or services to internal or external customers
6. projects (automating the billing process, moving to a new building, etc.)
7. teams or groups organized to accomplish a result for internal or external customers

Source: http://www.managementhelp.org/perf_mng/defntion.htm accessed on 19 November 2010

Performance Management

2010-11-18T14:38:00.000-08:00

Performance management
Performance management (PM) includes activities to ensure that goals are consistently being met in an effective and efficient manner. Performance management can focus on the performance of an organization, a department, employee, or even the processes to build a product or service, as well as many other areas.
Performance management as referenced on this page is a broad term coined by Dr. Aubrey Daniels in the late 1970s to describe a technology (i.e. science imbedded in applications methods) for managing both behavior and results, two critical elements of what is known as performance.[1]
There are many ways and methods to measure employee performance but one of the most effective ways is using automated tools. The following are the advantages for using an automated performance management systems:
• Automation of Processes:Organisations can improve their HR Reporting and analytics with the automation of their performance measurement process. It also saves time and money.
• Goal clarity and alignment: Everyone in the organisation is clearly aware about the common organisational goals and objectives. Once the goals are clearly defined, everyone works for the growth of the organisation.
• Remote Workers (out of office operations):Technological advancements have lead to the growth of alternate working arrangements. With an EPM, employees working out of offices can coordinate their efforts with their managers.
• Flexibility and customisation: The employee performance management solutions can be customised according to the needs of the organisation.
• Competency management: Every organisation has some competencies around which their business operations revolve. An efficient and effective employee performance measurement solution ensures that the competencies are managed well.
• Talent management ( retention and growth): Employee performance management is an important factor for Talent Management. It helps identify known competencies, develop succession plans, notice talent gaps and establish compensation scales based on employee assessment.
Application
This is used most often in the workplace, can apply wherever people interact — schools, churches, community meetings, sports teams, health setting, governmental agencies, and even political settings - anywhere in the world people interact with their environments to produce desired effects. Armstrong and Baron (1998) defined it as a “strategic and integrated approach to increasing the effectiveness of organizations by improving the performance of the people who work in them and by developing the capabilities of teams and individual contributors.”
It may be possible to get all employees to reconcile personal goals with organizational goals and increase productivity and profitability of an organization using this process. It can be applied by organisations or a single department or section inside an organisation, as well as an individual person. The performance process is appropriately named the self-propelled performance process (SPPP).[citation needed]
First, a commitment analysis must be done where a job mission statement is drawn up for each job. The job mission statement is a job definition in terms of purpose, customers, product and scope. The aim with this analysis is to determine the continuous key objectives and performance standards for each job position.
Following the commitment analysis is the work analysis of a particular job in terms of the reporting structure and job description. If a job description is not available, then a systems analysis can be done to draw up a job description. The aim with this analysis is to determine the continuous critical objectives and performance standards for each job.
Benefits
Managing employee or system performance facilitates the effective delivery of strategic and operational goals. There is a clear and immediate correlation between using performance management programs or software and improved business and organizational results.
For employee performance management, using integrated software, rather than a spreadsheet based recording system, may deliver a significant return on investment through a range of direct and indirect sales benefits, operational efficiency benefits and by unlocking the latent potential in every employees work day (i.e. the time they spend not actually doing their job). Benefits may include:
Direct financial gain
• Grow sales
• Reduce costs
• Stop project overruns
• Aligns the organization directly behind the CEO's goals
• Decreases the time it takes to create strategic or operational changes by communicating the changes through a new set of goals
Motivated workforce
• Optimizes incentive plans to specific goals for over achievement, not just business as usual
• Improves employee engagement because everyone understands how they are directly contributing to the organisations high level goals
• Create transparency in achievement of goals
• High confidence in bonus payment process
• Professional development programs are better aligned directly to achieving business level goals
Improved management control
• Flexible, responsive to management needs
• Displays data relationships
• Helps audit / comply with legislative requirements
• Simplifies communication of strategic goals scenario planning
• Provides well documented and communicated process documentation
Organizational Development
In organizational development (OD), performance can be thought of as Actual Results vs Desired Results. Any discrepancy, where Actual is less than Desired, could constitute the performance improvement zone. Performance management and improvement can be thought of as a cycle:
1. Performance planning where goals and objectives are established
2. Performance coaching where a manager intervenes to give feedback and adjust performance
3. Performance appraisal where individual performance is formally documented and feedback delivered
A performance problem is any gap between Desired Results and Actual Results. Performance improvement is any effort targeted at closing the gap between Actual Results and Desired Results.
Other organizational development definitions are slightly different. The U.S. Office of Personnel Management (OPM) indicates that Performance Management consists of a system or process whereby:
1. Work is planned and expectations are set
2. Performance of work is monitored
3. Staff ability to perform is developed and enhanced
4. Performance is rated or measured and the ratings summarized
5. Top performance is rewarded[2]
References
1. ^ Daniels, Aubrey (4th edition, July 2004). Performance Management: Changing Behavior that Drives Organizational Effectiveness.
2. ^ A Handbook for Measuring Employee Performance, by the US Office of Personnel Management
Further reading
• Organizational Behavior Management Network, Dr. John Austin, Dr. Dale Brethower, Dr. Alyce Dickinson. www.obmnetwork.com. 2009.
• Performance Management: Changing Behavior That Drives Organizational Effectiveness, 4th ed., Dr. Aubrey C. Daniels. Performance Management Publications, 1981, 1984, 1989, 2006. ISBN 0-937100-08-0
• Performance Management - Integrating Strategy Execution, Methodologies, Risk, and Analytics. Gary Cokins, John Wiley & Sons, Inc. 2009. ISBN 978-0-470-44998-1
• Journal of Organizational Behavior Management, Routledge Taylor & Francis Group. Published quarterly. 2009.
• Handbook of Organizational Performance, Thomas C. Mawhinney, William K. Redmon & Carl Merle Johnson. Routledge. 2001.
• Bringing out the Best in People, Aubrey C. Daniels. McGraw-Hill; 2nd edition. 1999.
• Improving Performance: How to Manage the White Space in the Organization Chart, Geary A. Rummler & Alan P. Brache. Jossey-Bass; 2nd edition. 1995.
• Human Competence: Engineering Worthy Performance, Thomas F. Gilbert. Pfeiffer. 1996.
• The Values-Based Safety Process: Improving Your Safety Culture with Behavior-Based Safety, Terry E. McSween. John Wiley & Sons. 1995.
• Performance-based Instruction: Linking Training to Business Results, Dale Brethower & Karolyn Smalley. Pfeiffer; Har/Dis edition. 1998.
• Handbook of Applied Behavior Analysis, John Austin & James E. Carr. Context Press. 2000.
Retrieved from "http://en.wikipedia.org/wiki/Performance_management"
Categories: Management
Hidden categories: Articles needing additional references from October 2010 | All articles needing additional references | All articles with unsourced statements | Articles with unsourced statements from September 2010 | Articles to be expanded from October 2010 | All articles to be expanded

Source:
http://en.wikipedia.org/wiki/Performance_management accessed on 19 November 2010.

A to Z of Performance

2010-11-14T08:21:00.000-08:00

What is Performance Management?
http://www.wisegeek.com/what-is-performance-management.htm

Key Performance Indicator (KPI)
http://en.wikipedia.org/wiki/Key_performance_indicators

Orang Terkaya di Indonesia

2010-05-30T18:46:00.000-07:00

Berikut ini daftar 10 orang terkaya di Indonesia yang saya copy paste dari detik.com

Berikut daftar 10 orang terkaya Indonesia versi GlobeAsia, seperti dikutip dari siaran persnya, Minggu (30/5/2010).

Budi Hartono US$ 4,8 miliar

Eka Tjipta Wijaya US$ 4 miliar

Anthony Salim US$ 3,6 miliar

Aburizal Bakrie US$ 3 miliar

Martua Sitorus US$ 2,5 miliar

Putra Sampoerna US$ 2,4 miliar

Sukanto Tanato US$ 1,8 miliar

Dato Low Tuck Kwong US$ 1,4 miliar.

Peter Sondakh US$ 1,3 billion

Eddy William Katuari US$ 1,3 billion.

Daftar ini berarti hanya sedikit berbeda dari daftar yang dirilis majalah Forbes akhir 2009 lalu yakni:

R. Budi & Michael Hartono US$ 7 miliar

Martua Sitorus US$ 3 miliar

Susilo Wonowidjojo US$ 2,6 miliar

Aburizal Bakrie US$ 2,5 miliar

Eka Tjipta Widjaja U$S 2,4 miliar

Peter Sondakh US$ 2,1 miliar

Putera Sampoerna US$ 2 miliar

Sukanto Tanoto US$ 1,9 miliar

Anthoni Salim US$ 1,4 miliar

Soegiharto Sosrodjojo US$ 1,2 miliar

Abstrak: Discretionary Revenues sebagai ukuran Earning Management

2010-05-03T18:37:00.000-07:00

Sumber:
Stubben, Stephen R, 2010, Discretionary Revenues as a Measure of Earning Management, The Accounting Review, Vol. 8 No. 2, pp. 695-717.

ABSTRAK: Studi ini untuk menguji kemampuan dari model pendapatan dan model akrual (revenue and accrual model) untuk mendeteksi manajemen laba yang disimulasikan dan kenyataannya. Hasil penelitian mengindikasikan bahwa model pendapatan lebih tidak bias, terspesifikasi lebih baik, dan lebih kuat dari model akrual yang lebih umum digunakan. Dengan menggunakan prosedur simulasi, saya mendapatkan bahwa model pendapatan lebih mirip dari pada model akrual dalam mendeteksi kombinasi dari manipulasi pendapatan dan biaya. Dengan menggunakan sampel yang terdiri dari perusahaan yang mendapatkan peringatan dari SEC berkaitan dengan salah saji pendapatan maupun biaaya, saya menemukan bahwa, model pendapatan mendeteksi manipulasi namun tidak demikian dengan model akrual. Temuan ini mendukung penggunaan ukuran pendapatan diskrsionari untuk mempelajari manajemen laba.

The Effect of Governance on Credit Decisions and Perceptions of Reporting Reliability

2010-04-16T22:12:00.000-07:00

Sumber artikel:
Webb, Lori Holder and Divesh S. Sharma,. 2010. The Effect of Governance on Credit Decisions and Perceptions of Reporting Reliability. Behavioral Research in Accounting. Vo;.22 No.1 pp.1-20.

Reviews:
Webb dan Sharma (2010) meneliti bagaimana keputusan pemberian kredit dipengaruhi oleh kualitas pelaporan dan kekuatan badan pengatur. Penelitian yang menggunakan metode eksperimen ini dilakukan terhadap 62 pemberi kredit professional dari Singapore. Hasil penelitian menunjukkan bahwa pemberi kredit sensitive terhadap kondisi keuangan dan kepercayaan terhadap pelaporan keuangan. Pemberi kredit juga sensitive terhadap kekuatan badan pengatur (board strength), namun penelitian lebih lanjut menunjukkan bahwa hal ini hanya bila perusahaan yang diberi pinjaman berkinerja tinggi. Penelitian tersebut juga menunjukkan bahwa kepercayaan terhadap pelaporan keuangan tidak dipengaruhi oleh kekuatan badan pengatur maupun kondisi keuangan dari perusahaan yang mengajukan kredit.

Untuk memperjelas hasil penelitian Webb dan Sharma (2010) tersebut akan saya beri ulasan (review) yang tentunya mengacu pada artikel yang dimuat di Behavioral Research In Accounting tersebut (Volume 22, No,1, 2010).

Penelitian tersebut menunjukkan hal-hal sebagai berikut:
1. Pemberi kredit dipengaruhi oleh kekuatan badan pengatur seperti asosiasi, badan pengatur yang dibentuk oleh pemerintah, dan ikatan profesi.
2. Pemberi kredit peka terhadap kondisi keuangan dari perusahaan yang mengajukan kredit. Artinya bila kondisi keuangan tidak menunjukkan kinerja yang baik, pemberi kredit akan sangat berhati-hati atau bahkan menolak pengajuan kredit tersebut.
3. Pemberi kredit sensitive terhadap persepsi tentang kepercayaan terhadap pelaporan keuangan. Artinya, bila tingkat kepercayaan terhadap pelaporan keuangan tinggi maka pemberi kredit akan semakin yakin bahwa pemberian kredit dapat mengacu kepada informasi dalam pelaporan keuangan. Namun sebaliknya, apabila tingkat kepercayaan terhadap pelaporan keuangan rendah maka pelaporan keuangan tersebut tidak akan dijadikan sumber informasi dalam pemberian kredit tersebut. Disini nampaknya peran laporan keuangan yang diaudit oleh Akuntan Publik yang dipercaya menjadi penting. Laporan keuangan yang telah diaudit oleh KAP yang bereputasi tinggi akan meningkatkan tingkat kepercayaan terhadap pelaporan keuangan. Disini saya melihat ada kesempatan untuk meneliti lebih jauh apakah audited financial report akan mempengaruhi tingkat kepercayaan dari pengguna laporan keuangan.
4. Pemberi kredit akan dipengaruhi oleh kekuatan badan pengatur hanya apabila perusahaan yang mangajukan kredit berkinerja baik. Disini dapat disimpulkan bahwa bila perusahaan tidak berkinerja baik, pemberi kredit akan mengambil keputusan tanpa melihat bagaimana kekuatan badan pengatur. Hal ini menunjukkan bahwa kondisi pemberian kredit di Singapore sangat independen. Keberadaan badan pengatur diperhatikan bila kondisi keuangan perusahaan yang mengajukan kredit baik. Jadi pemberi kredit akan menyaring terlebih dahulu sebelum mengacu kepada badan pengatur.
5. Kepercayaan terhadap pelaporan keuangan tidak dipengaruhi oleh kekuatan badan pengatur. Ini sekali lagi menunjukkan bahwa kekuatan badan pengatur tidak dapat mengintervensi tingkat kepercayaan pemberi kredit terhadap laporan keuangan.
6. Kondisi keuangan dari perusahaan yang mengajukan kredit tidak mempengaruhi kepercayaan pemberi kredit terhadap pelaporan keuangan. Disini menunjukkan bahwa seperti apapun kondisi keuangan dari perusahaan yang mengajukan kredit tidak akan mempengaruhi kepercayaan terhadap laporan keuangan tersebut. Jadi disini bukan berarti kalau kondisi keuangannya baik kemudian lebih dipercaya dari pada yang kondisi keuangannya tidak baik, maupun sebaliknya.
*AP*

E-Learning Web Sedang Dalam Perbaikan

2010-04-06T08:47:00.000-07:00

E-learning web utama saya yang beralamat di www.praptapa.com saat ini sedang mengalami perbaikan sehingga untuk sementara dipendahkan ke web lain, termasuk di sini.
web Blog e-learning ini yang biasanya hanya menjadi cadangan akan menjadi web-elearning utama sementara sampai www.praptapa.com selesai diperbaiki. Terimakasih.

AP

Pendadaran tanggal 25 Juli 2009 (Financial Accounting)

2009-07-25T01:24:00.000-07:00

Akan saya sajikan dalam bentuk percakapan. Pertanyaan saya akan diwakili dengan huruf "A" sedangkan jawaban atau pernyataan mahasiswa akan diwakili dalam huruf "M"

A: selamat pagi
M: selamat pagi Pak
A: Loh...kok ketemu lagi di pendadaran?
M: iya Pak, yang minggu lalu tidak lulus
A: Ok, gak apa-apa. Semakin banyak akan semakin matang
M: ah Bapak, saya sih pinginnya yang sekarang lulus
A: sama dong, saya juga kepingin Anda lulus, makanya semua pertanyaan dijawab yang baik dan benar ya...
M: iya Pak..InsyaAllah
A: saya hari ini mendapatkan tugas untuk menguji Akuntansi Keuangan. Coba Saudara jelaskan yang dimaksud Akuntansi Keuangan itu apa sih?
M: menjawab bla...bla....(tidak saya publikasikan disini biar pembaca penasaran he..he...)
A: jadi produk akuntansi keuangan itu apa:
M: ---
A:Neraca itu apa sih?
M: ---
A:Neraca itu merupakan laporan untuk satu periode atau hanya pada suatu tanggal tertentu....
M:---
A: Masak begitu? at a point of time atau a period of time?
M: ---
A: Isi Neraca apa saja?
M:---
A: Current Asset isinya apa saja?
M:---
A: Kenapa sih Anda menyebut kas dulu baru kemudian piutang dan kemudian persediaan?
M:---
A: Loh...kok jawabannya begitu? Boleh gak saya kasih tahu jawabannya biar kalau minggu depan harus pendadaran lagi sudah tahu jawabannya?
M: ah...jangan gitu dong Pak, ....saya pinginnya hari ini lulus!
A: Lah..ya dijawab yang benar dong....
M: duh...kok blank ya Pak....
A: Gini loh...kalau current asset itu disusun berdasarkan kedekatannya dengan kas, jadi yang semakin dekat dengan cash posisinya semakin di atas...ya semakin dekat dengan kas. Gitu loh.... trus kenapa persediaan harus dibawah piutang? kan dari persediaan juga bisa dijual secara cash sehingga langsung jadi cash?
M: ---
A: trus..kalau fixed asset bagaimana?
M: ---
A: loh...kok tanah dulu baru bangunan? kenapa sih?
M: ---
A: Emangnya tanah gak bisa disusut?
M: ---
A: trus kalau kelompok kewajiban, isinya apa saja?
M: ---
A: Kalau kita punya hutang 600 M selama 10 tahun, semuanya masuk hutang jangka panjang atau bagaimana? Gimana menyajikannya di Neraca?
M: ---
A: katanya yang harus dibayar dalam periode ini termasuk hutang lancar? lah terus dari 600M yang harus dibayar periode ini kan say...60 M, dicatat sebagai hutang jangka pendek atau jangka panjang?
M: --- duh..mendasar banget ya Pak...jadi malu nih...
A: ini bukan mendasar banget, tetapi dasar banget...kan ada di dasar-dasar akuntansi semester satu...
M: ah..Bapak....ditanya lagi dong Pak...biar jadi ngerti...
A: loh...kok kamu jadi ketagihan ditanya...mesti untuk persiapan pendadaran minggu depan ya....
M: bukan Pak...duh salah ngomong nih....maksudnya kalau saya gak ngerti Bapak trus ngasih tahu jawaban yang bener gimana...jadi saya kan jadi ngerti Pak...tapi lulus dong Pak.....
A: ha..ha.... yo wis... kalau ekuitas isinya apa saja?
M: ---
A: Trus kalau Laporan Laba Rugi gimana menyajikannya?
M: ---
A: lah ...itu kok pinter jawabannya? kegampangen ya?
M: oh...jawabannya bener to pak?
A: walah....
M: he..he...
A: emangnya ada berapa metoda untuk menyajikan Laporan Laba Rugi?
M: ---
A: ok good. Gitu dong...jawabannya mantap! trus kalau Laporan Arus Kas, apa itu?
M: ---
A: cara menyajikannya gimana?
M: ---
A: ok...saya kira cukup.... good luck ya....semoga pendadaran kali ini kamu lancar, kalau harus pendadaran lagi minggu depan...maaf saya akan ada di luar kota....jadi entar akan diganti penguji lain...
M: kalau gitu ditanya lagi sekarang saja dong Pak....
A: walah...malah nantang....saya bosen dong...!
M: sama pak!
A: wuih....!

Pertanyaan Pendadaran

2009-07-25T01:19:00.000-07:00

Dalam pendadaran tadi pagi di Jurusan Akuntansi FE UNSOED saya memiliki ide untuk mempublikasikan pertanyaan-pertanyaan yang saya ajukan kepada mahasiswa melalui web e-learning. Saya masih pertimbangkan apakah saya publikasikan web ini ataukah di www.praptapa.com. Tapi agar ide tidak "menguap" sementara ini saya publikasikan di kedua2nya. Ini mungkin akan bermanfaat bagi mahasiswa lain yang akan pendadaran. Pembaca pertanyaan pendadaran dapat berkontribusi dengan cara menjawab dalam comments.
Selamat Berkerya. Sukses!

Agung Praptapa

Jangan Mudah Menyerah

2009-02-25T05:20:00.000-08:00

Trump, Donald.J.& Meredith Mclver, 2008, "Jangan Mudah Menyerah", Gramedia Pustaka Utama, Jakarta.

Review:
Buku dengan hard cover yang berisi 168 halaman ini berisi pengalaman Trump dalam mengelola bisnisnya, yang mendapat hambatan dan yang orang rata-rata mungkin akan menyerah. Tetapi Trump tidak. Trump mengemukakan alasan-alasan mengapa dia tidak menyerah. Dan yang jelas, semua pengalaman yang disajikan disini memiliki ending yang mudah diduga: dia berhasil!
Buku ini sudah saya baca habis.

Hypnotheraphy: The art of subconscious restructuring

2009-02-21T20:50:00.000-08:00

Adi W. Gunawan, 2007,"Hypnotheraphy: The art of subconscious restructuring", Gramedia Pustaka Utama, Jakarta.

Review:
Berisi dasar-dasar hypnitheraphy dan contoh2 bagaimana Adi W menggunakannya untuk membantu orang mengatasi masalahnya.

Jejakmu Cinta

2009-02-21T20:44:00.000-08:00

Parfia Esterina, 2008, "Jejakmu Cinta", Sketsa.

Review:
Ini sebuah novel, yang pertama diterbitkan oleh mbak Fina, sang penulis. Saya dihadiahi buku ini oleh beliau dalam workshop di writer school. Terus terang saya belum baca.

Mengukir Kata Menata Kalimat

2009-02-21T20:39:00.000-08:00

Andrias Harefa, 2007, "Mengukir Kata Menata Kalimat", Gradien Books.

Review:
Berisi pandangan Andrias tentang bagaimana memulai menulis buku. Andrias memberi 50 tips untuk menulis sebuah buku agar terwujud. Format penulisannya berbasis wawancara. Enak dibaca. AP*

Sustainable Growth

2009-02-21T20:35:00.000-08:00

Andrias Harefa, 2007, "Sustainable Growth", Gramedia Pustaka Utama, Jakarta.

Review:
maaf, belum dibaca, baru beli kemarin, di workshopnya mas andri.

Menjadi Manusia Pembelajar

2009-02-21T20:31:00.000-08:00

Andrias Harefa, 2008, "Menjadi Manusia Pembelajar", Penerbit Buku Kompas, Jakarta.

My Review:
Maaf, baru beli belum dibaca.

Judul Buku yang saya miliki

2009-02-21T20:24:00.000-08:00

Saya sering ditanya oleh para mahasiswa apakah saya memilik buku A, B, C, dan seterusnya. Jawaban yang sering saya sampaikan adalah: waduh saya lupa! Untuk itu saya berpikir ada baiknya saya tulis disini buku-buku yang saya punya. Tapi terus terang saja, saya masih belum ada cukup waktu untuk menulis semuanya, sehingga sebagai langkah awal saya akan mulai dari buku-buku yang barusan saya beli. Setelah itu baru buku2 yang saya punya (kalau sempat tentunya). Akan saya buka folder baru, Book Shelf. Semoga membantu.

STRATEGI MEMBANGUN INSTITUSI PENDIDIKAN UNGGULAN

2008-07-15T08:38:00.000-07:00

STRATEGI MEMBANGUN INSTITUSI PENDIDIKAN UNGGULAN
Oleh:
AGUNG PRAPTAPA
Universitas Jenderal Soedirman
Disampaikan dalam Seminar Nasional “Kupas Tuntas Dunia Pendidikan” yang diselenggarakan oleh HPMI di Banjarnegara tanggal 13 Juli 2008.

PENDAHULUAN
Kesalahan besar para pengelola institusi pendidikan adalah sikapnya yang malu-malu untuk mengatakan bahwa mereka sedang melakukan suatu usaha atau bisnis. Perkataan bisnis yang sering diartikan orang sebagai “dagang” (dan ini salah!) ditelan mentah-mantah dan kemudian dengan lantangnya mereka mengatakan bahwa “kami tidak berbisnis.” Akibatnya, mereka mempunyai legitimasi untuk boleh rugi, tidak berkembang, seadanya, dan bahkan ketidak-cukupan.
Beberapa institusi pendidikan yang ‘lebih cerdas’ melakukan praktek bisnis namun mereka berpura-pura sedang tidak berbisnis karena dunia pendidikan dianggap ‘musuh gelap’ dunia bisnis. Kelompok ini menerapkan konsep bisnis tetapi setengah-setengah. Akibatnya, institusi semacam ini sangat sering ditunggangi oleh pihak-pihak yang mengambil ‘kesempatan dalam kesempitan’. Institusi pendidikan dijadikannya sebagai sapi perah untuk misi pribadinya.
Yang akan diluruskan dalam paper ini adalah paham tentang bisnis hanya sebagai “dagang” seperti halnya toko kelontong adalah salah. Berbisnis adalah melakukan kegiatan untuk mendapatkan “benefit” (manfaat) dengan “cost” (pengorbanan) tertentu. Bisnis yang sehat adalah yang benefitnya lebih besar dari pada costnya. Dengan demikian kegiatan bisnis adalah kegiatan “memberi”, kegiatan mencari manfaat, kegiatan yang harus dilakukan secara berhati-hati (agar cost tidak melebihi benefitnya). Agama Islam bahkan mengajak umatnya untuk melakukan kegiatan yang menuai manfaat agar kita tidak termasuk golongan orang-orang yang merugi. Jadi paper ini akan menyanggah paham bahwa institusi pendidikan adalah institusi yang harus dikasihani, harus terus diberi, dan dimaklumi kalau tidak berkembang. Dengan kata lain, institusi pendidikan harus dikelola secara “bisnis” dalam arti yang benar.
Institusi pendikan harus dibangun dengan metoda yang tepat. Ini bersifat “khas” sebagaimana institusi bisnis lainnya juga memiliki ke-khas-annya sendiri-sendiri. Dalam paper ini akan didiskusikan strategi untuk membangun institusi pendidikan yang dapat menang bersaing, tidak mudah runtuh, dan memiliki keunggulan untuk menjaga kelangsungan hidupnya.

STRATEGI DAN APLIKASINYA DI DUNIA PENDIDIKAN
Strategi adalah cara-cara tertentu yang dipilih oleh seseorang ataupun suatu organisasi untuk mencapai tujuannya. Sedangkan tujuan adalah sesuatu yang ingin dicapai sesuai misi dan visi yang telah ditetapkan. Secara teori, strategi dapat dibedakan sebagai corporate strategy, business unit strategy, dan functional strategy.
Aplikasi masing-masing strategy dalam dunia pendidikan dapat dilihat pada tabel berikut ini.[tampilan dimodifikasi karena tidak ada fasilitas tabel]

Level of Strategy & Questions as Guidances

A. Corporate strategy
Pada jenis pendidikan apa saja kita akan berusaha?
Pada level pendidikan apa saja?
Mau membangun dari awal atau membeli?
Merger atau akuisisi?
B. Business Unit Strategy
Apa keunggulan yang ditawarkan?
Apa bedanya dengan sekolah lain?
Bagaimana strategi harga?
Pada segmen masyarakat mana yang akan dibidik?
Bagaimana promosinya?
C. Functional strategy
Strategy dalam penyusunan kurikulum
Strategy pembelajaran
Strategy penggunaan fasilitas

Tabel di atas sekedar memberikan gambaran bahwa banyak hal yang harus kita lakukan untuk menyusun suatu strategi. Kecuali menentukan area di tiap-tiap level juga harus mensinkronkan strategi yang satu dengan strategi yang lain, jangan sampai terjadi konflik antar startegi (conflict among strategies). Dengan kata lain, strategi harus dimanaj dengan baik. Hal ini dikarenakan tidak semua stratgi memiliki nilai stategis.
Memang beberapa orang menyunkai srategipstrategi yang tidak beresiko. Sayangnya tidak diperhatikan tentang value yang dapat dihasilkan dari strategi yang diterapkan, Contoh strategi yang tidak strategis adalah sebagai berikut:
1. Strategi free flow, yaitu membiarkan segala sesuatu mengalir begitu saja.
2. Strategi waiting up, atau pasarah salah, yaitu suatu startegi yang dilatarbelakangi suatu paham bahwa segalanya kalau memang sudah rejekinya ya akan datang juga, sehingga pada prinsipnya mereka lebih suka menunggu dan melihat apa yang terjadi kemudian kita meresponnya. Kita hanya wait and see.
3. Strategi minimalis, atau yang sering disebut juga sebagai AsNut (asal manut), yaitu memenuhi persyaratan minimal saja yang penting sudah sesuai dengan ketentuan. Startegi ini venderung aman dan low cost, hanya saja benefit yang didapatkan masih perlu dipertanyakan.
Tiga strategi yang dijadikan contoh di atas mungkin saja berjalan dan bisa membuahkan hasil, namun kita akan jauh tertinggal dengan kompetitor yang lebih cerdas dalam menerapkan strateginya. Kita harus ingat bahwa kita bukanlah satu-satunya pemain, ada kompetitor yang terus aktif menyusun dan sealau mengevaluasi strateginya.

INSTITUSI PENDIDIKAN YANG UNGGUL
Keunggulan suatu organisasi bergantung pada apakah oganisasi tersebut memiliki keunngulan bersaing atau tidak (competitive advantages). Disini perlu diingat bahwa organisasi yang memiliki comparative advantage tidak secara otomatis memiliki competitive advantage. Sebagai contoh, belum tentu sekolah yang memiliki gedung yang lebih besar akan secara otomatis menang bersaing dengan sekolah yang memiliki fasilitas gedung yang lebih kecil. Mengapa? Karena gedung yang lebih besar bisa saja berarti high maintenance cost, low occupance rate, dan tidak proportional. Sedangkan fasilitas gedung yang lebih kecil bisa lebih baik apabila lebih efisien dan level of utilizationnya tinggi. Untuk itulah maka setiap organisasi harus memperhatikan core competence-nya.
Yang dimaksud dengan core competence adalah hal-hal yang secara nyata kita bisa lakukan yang merupakan kekhasan kita yang tidak mudah dilakukan oleh orang lain atau yang kita bisa lakukan lebih baik dari orang lain. Jadi ini berkaitan dengan apa sebenarnya yang kita andalkan, apa sebenarnya yang kita jual, dan apa sebenarnya yang dibeli oleh kustomer kita. Penetapan core competence akan berpengaruh pada startegi yang kita terapkan.
Memahami “what customer really buy” merupakan tugas penting kita karena bila kita salah dalam memahami hal ini maka stategi yang kita terapkan bisa salah atau tidak efektif. Sebagai contoh, kalau sebagian besar murid memutuskan memilih sekolah “X” karena lokasinya dekat rumah maka strategi promosinya harus berbeda dengan bila sebagian besar muridnya memilih sekolah tersebut karena kekhasan programnya. Jadi, strategi promosi SMAN 1 Bawang (yang dipilih karena lokasinya) harus berbeda dengan strategi Promosi SMA Taruna Magelang (yang dipilih kaena kekhasannya).

PENUTUP
Institusi pendidkan adalah non profit organization, tetapi harus dikelola secara bisnis, yaitu selalu memperhatikan cost benefitnya. Organisasi harus menentukan secara cerdas cor-competance-nya agar memiliki competitive advantage. Orang-orang dalam organisasi (organizational member) merupakan kunci dan sumber daya utama untuk suksesnya suatu otganisasi.
Strategi harus direncanakan dan dimanaj dengan baik agar efektif dan efisien. Strategi yang tidak dimanaj dapat berakibat timbulnya konflik antar strategi.

Flickr: AGUNG PRAPTAPA's Photostream

2008-04-26T07:35:00.000-07:00

Flickr: AGUNG PRAPTAPA's Photostream

Flickr

2008-04-26T07:26:00.001-07:00

This is a test post from , a fancy photo sharing thing.

Paradigma Organisasi dan Sosial dalam dunia akuntansi

2008-04-24T23:42:00.000-07:00

Teori akuntansi dapat dibedakan melalui empat kuadran paradigma yang menyebutkan bahwa model dan teori dapat didekati dengan menggunakan 4 paradigma yang berbeda, yang masing-masing adalah:
1. Structural functionalist
2. Interpretivist
3. Radical structuralist
4. Postmodernist

1. Structural functionalist

Paradigma ini mengasumsikan bahwa sistem sosial adalah suatu hal yang kongkrit, memiliki fenomena yang berifat empiris, yang serba sistematik seperti halnya metodologi yang digunakan dalam ilmu alam (natural science).

Paradigma ini paling umum digunakan, dan sering juga disebut sebagai rational contingency paradigm. Pendekatannya juga sering disebut sebagai scientific positism. Disini periset dipandang sebagai seseorang yang netral, obyektif, dan bebas dari segala kepentingan (value free observers).

2. Interpretivist

Paradigma interpretivist disebut juga subjective interactionist paradigm. Setidaknya ada 2 hal utama yang membedakan interpretivist dengan structural functionalist dalam melakukan riset di bidang akuntansi. Yang pertama, fokusnya tidak sekedar bagaimana organisasi dapat berjalan secara lancar, namun juga riset yang dilakukan juga untuk mendapatkan pemahaman yang lebih mendalam bagaimana manager dan karyawan memahami, berfikir tentang, berinteraksi dengan, dan menggunakan akuntansi dan control system. Yang kedua, interactionist tidak percaya adanya realitas yang tunggal, obyektif, dan konkrit. Bagi interpretivist, seseorang dalam organisasi akan menginterpretasikan situasi dengan caranya sendiri dan sesuatu bisa memiliki arti yang bersifat personal (personal meaning).

3. Radical structuralist

4. Postmodernist

Model dan Teori

2008-04-24T21:22:00.000-07:00

Dunia ini terdiri dari sistem yang sangat kompleks. Untuk memahaminya kita dapat melalui model dan teori. Ini berlaku pula dalam dunia akuntansi. Apa bedanya model dan teori?

Model adalah penyederhanaan dari dimensi atau variabel untuk merepresentasikan suatu hal yang nyata (the real thing) yang kemudian dipaket (packages) menjadi suatu konsep yang komprehensif.

Teori adalah suatu diskripsi yang menjelaskan bagaimana dimensi dan variabel saling berhubungan atau saling terkait.

Apakah suatu hal yang nyata dapat dijelaskan oleh model dan teori secara seragam? hanya satu model atau atu teori untuk satu hal yang nyata? Ternyata tidak. Mengapa? karena adanya cara pandang yang berbeda dalam memahami dunia ini. Dengan kata lain, terdapat perbedaan paradigma dalam melihat dunia. Seperti apa perbedaan paradigma tersebut? Akan dijelaskan disini teori 4 kuadran tentang perbedaan paradigma.

Sumber:
Norman & macintosh (1994) p. 3

Random Sampling

2008-04-22T10:08:00.000-07:00

Random sampling memberikan kesempatan yang sama pada anggota populasi untuk terpilih menjadi sampel.

Tiga metode random sampling yang sering dipakai:
a. random number sampling (sampling nomor acak)
b. interval sampling (sampling interval)
c. stratified random sampling (sampling acak terstratifikasi)

Random number sampling menggunakan alogaritma komputer atau tabel angka yang telah diacak untuk memilih sampel. Metoda ini dianggap yang paling representatif karena adanya keyakinan yang lebih besar bahwa semua anggota populasi mempunyai kesempatan yang sama untuk terpilih.

Interval sampling memilih secara acak anggota populasi yang pertama menjadi sampel, dan sampel selanjutnya dipilih merdasarkan interval tertentu dari sampel yang terpilih sebelumnya.

Stratified random sampling tepat digunakan apabila terdapat variasi yang besar antara anggota populasi. Anggota populasi dipisahkan menjadi beberapa tingkatan (strata), kemudian sampel diambil secara random pada tiap-tiap strata,

Sampling dalam audit

2008-04-22T09:05:00.000-07:00

Sampling adalah suatu proses pengambilan kesimpulan dari suatu populasi dengan hanya menggunakan sebagian dari anggota populasi yang disebut sampel. Sampel yang berkualitas dapat merepresentasikan populasi.Tujuan menggunakan sampel adalah agar didalam mengambil kesimpulan dapat lebih efisien dengan tetap terjaga efektivitasnya. Namun demikian, dalam dunia auditing,penggunaan sampel tidak selalu lebih efisien, terutama apabila sistem akuntansi yang ada sudah berbasis komputer, karena dengan bantuan software tertentu pengambilan data 100% tidaklah menjadi masalah.

Pengambilan sampel memerlukan langkah-langkah tertentu agar sampel yang diambil dapat merepresentasikan populasi. Seorang auditor dapat menggunakan directed sample (sampel terarah) maupun random sample (sampel acak).

Directed sample digunakan apabila auditor mendeteksi ada sesuatu yang perlu dicurigai sehingga ada bukti-bukti tertentu yang harus didapatkan secara lebih serius.

Apakah sampel yang telah dipilih dengan metoda tertentu menjamin mereprentasikan populasi dengan baik? tentu saja tidak ada jaminan 100%. Inilah yang disebut resiko pemeriksaan (audit risk), yaitu adanya resiko bahwa kesimpulan atas populasi yang berdasarkan sampel tersebut tidak tepat.

Ref: Sawyers (2006)

AP*

Satu Lagi Blog Saya untuk E Learning

2008-04-22T01:54:00.000-07:00

Pada hari yang indah dan menggairahkan ini, saya bangun satu blog lagi untuk fasilitas e learning saya. Tujuan membuat blog ini secara terpisah adalah agar memudahkan pembaca maupun saya saya sendiri dalam mengikuti artikel yang saya tulis ataupun kutipan penting yang berkaitan dengan artikel-artikel saya. Mari maju dan sukses bersama.

Agung Praptapa